Деятельность руководителя можно представить как серию задач, которые должны быть решены настолько хорошо, насколько это возможно. Руководитель должен видеть в них вызов на состязание. С этой целью можно одушевить задачу ("Кто - кого? Мы - задачу или она - нас?") Можно настроиться на ее решение как на экзамен или проверку всех ваших способностей.

Для того, кто не чувствует в себе уверенности, боится не справиться с задачей, управленческая жизнь становится непреодолимо сложной. Однако для тех, кому решение управленческих задач представляется делом простым, видимо, характерны стереотипные, устаревшие способы решений, и, вполне возможны, хитроумные бюрократические отписки вместо решений.

Постановка целей и определение средств их достижения - вот способ контролировать свою управленческую жизнь, а не просто плыть по ее течению.

Определите, чего вы хотите добиться сейчас, через месяц, через год, через пять лет и какими средствами, и твёрдо выполняйте этот план.

Руководитель, плывущий по течению, ориентирован в основном на преодоление кризисных ситуаций, заделывает их на скорую руку, большая часть времени у него уходит на слежение, что, где не так. Конечно, иногда это бывает необходимо.

Однако более эффективный способ - заранее анализировать потенциальные проблемы и планировать соответствующие действия. Если один путь не привел вас к намеченной цели, нужно попытаться использовать другой.

Наряду с этим способом и во взаимодействии с ним, могут быть использованы и другие способы контролировать себя.

Таковым может стать осознание собственной ведущей линии управленческой жизни, определяющей выбор своего должностного "автопортрета", который вы стремитесь нарисовать в будущем. Ориентация на этот образ вашего желаемого "Я", автопортрет, даст вам возможность легче и без самоосуждения выбирать линию поведения в конкретных случаях решения морально-этических вопросов.

Руководителю при решении задач следует ориентироваться не столько на сиюминутные выгоды, потребности, настроения и склонности и моды. Следует исходить из некой принятой им стратегии поведения, в том числе из следования долгу перед более широкой системой, в которую включена его фирма. Не следует обезличиваться, лучше исходить из собственного личностного представления о том, как должно поступать ему, чтобы держать свою честь, достоинство и авторитет, на определенной высоте, выдержать указанную стратегию поведения бескорыстно, без расчета на чье-либо вознаграждение или одобрение (добродетель - сама себе награда).

При выборе альтернативных путей решения задач следует определить те пределы в ваших действиях, которые вы не перейдете ни при каких обстоятельствах (например, не совершите действий в ущерб собственной фирмы или в нарушении законности). Оцените, что вы теряете, а что приобретаете ценного, играющего важную роль в вашей управленческой жизни, что уже имеете, и стремитесь сохранить или получить, например, самостоятельность, право на риск, независимость мнения, свободу выбора решения, право распределения ресурсов, право на самоорганизацию своей работы.

Разумеется, в принятии решений руководитель должен опираться на социальные и культурные нормы, которые “подсказывают” ему допустимое, приемлемое, возможное, ожидаемое и одобряемое поведение. Тем не менее, свое решение руководителю следует уточнить при непосредственном деловом общении с лицами, вторых затрагивает это решение. В таком "советующемся" стиле (его называют еще “демократическим”) главным образом реализуется конкретно коллегиальность или участие рядовых сотрудников в управлении.

Вы должны контролировать ситуацию и свое состояние. Если вы оказываетесь под давлением подчиненных на себя, с одной стороны, своего руководства, с другой стороны, а заказчика, с третьей стороны, то вы не сможете сохранить требуемое спокойствие для обдумывания и стать хозяином положения. Вы должны держать себя, отчасти как бы в игре, не до конца включенным в ситуацию, тогда вы хозяин положения. На ситуацию вы должны смотреть немного глазами стороннего наблюдателя или беспристрастного исследователя, т.е. видеть своих руководителей, подчиненных, заказчиков и себя на одной картине перед собой, только тогда вы на высоте положения.

Не будьте слишком “податливым” руководителем, своим видом и поведением говорящим: “У меня нет никаких прав. Я слуга руководства, заказчика и подчиненных. Я боюсь сказать "нет", отказать, не согласиться с чужим мнением”. Но не будьте и слишком напористым руководителем, своим видом и поведением говорящим: "У других нет никаких прав. Один я знаю правильный путь. Я буду оценивать, и судить других, а сам я вне критики, здесь я хозяин". По-настоящему “сильный” руководитель понимает, что это два возможных способа поведения в редких ситуациях, но обычный стиль поведения должен быть совершенно иным.

Будьте спокойно уверены в себе, пусть ваш прямой открытый взгляд и сдержанное поведение говорят: "Я сам сужу себя и свои поступки, и другие имеют право на свое собственное мнение, я их мнение уважаю и понимаю, но мое мнение все-таки обладает некоторым приоритетом в силу моей информированности и моего положения”.

Если вы потерпели неудачу, то это еще не совсем плохо, при том условии, что вы смогли отнестись к ней, как возможности чему-то научиться.

Вы имеете все, указанные ниже права:

право на ошибку (но быстро и категорически признайте ее);

право говорить "нет", но делать это не обижая другого;

право добиваться, чтобы подчиненный должным образом выполнял свои задания (Лучше, если подчиненного самого удастся заинтересовать и он сам сделает необходимое заключение. Начинайте тактично, с товарищеского тона, оцените достоинства его точки зрения, а затем выскажите свое несогласие);

право идти на компромисс, если не можете удовлетворить все стороны сразу;

Вы обязаны понимать, что и у вас, как и у других, есть свои слабости. Вы должны помогать людям, а также и просить их о помощи, но не брать на себя бремя их ответственности: они сами отвечают за свои поступки, как и вы за свои.