Потенциал организации принято характеризовать содержательно как составленный из знаний трех уровней (так, социолог организаций А.И. Пригожин пишет о трех аспектах анализа организации, о трех измерениях организации, о трех формах существования организации, о трех ролях организации). Обратите внимание, в каких различных понятиях можно описывать такие системы как организации, или учреждения, или предприятия любого типа.

1-ый уровень содержит знания об организации как инструменте достижения определенных целей отрасли, региона или всего общества. На этом уровне люди рассматриваются как роли, т.е. как совокупность предписываемых или ожидаемых от них действий. Например, роли начальника, подчиненного, инженера, рабочего, конструктора, технолога, сбытовика и другие, которые законодательно оформлены как профессии или должности. Другие роли исполняются неформально в малых группах, например, роли знатока, шута и т.д.

2-ой уровень содержит знания об организации как об определенной социальной группе, человеческой общности, имеющей свои собственные цели, ценности, интересы, и реализующей их в организации. На этом уровне люди рассматриваются как личности, индивидуально неповторимые образования, взаимодействующие между собой так, что в их малых и больших группах возникают специфические социально-психологические явления лидерства, социально-психологического климата, сплоченности и др.

Обратите внимание, как непросто быть рациональным руководителем в многоуровневых системах. На первый взгляд, эффективному руководителю рационально считать выполнение плановых заданий своей главной задачей, а отсюда стремление выполнять план, как говорят, “любой ценой” (такое положение характерно, как для плановой, так и для рыночной экономики). Такова широко распространенная практика.

Однако выполнение задач “любой ценой”, с помощью штурмовщины, во-первых, разрушает организацию как объективную структуру норм и правил, ее упорядоченность и организованность. Во-вторых, разрушает всю систему ценностей человеческой общности, ухудшает психологический климат в организации. В третьих, функция труда как ценности, как потребности в творчестве и самореализации обесценивается, превращается в жестокое принуждение, а творчество расходуется не на повышение качества продукции, а на обман руководителей, контрольных органов и потребителей.

Как видно, так узко понятая рациональность приводит к явной иррациональности побочного продукта деятельности руководителя и его организации. Негативный побочный продукт иногда оправдывают его неизбежностью: "Лес рубят - щепки летят". Это неверное, вредное для практики управления утверждение, так как оно не стимулирует такие решения, для которых побочный эффект был бы минимален.

Возможен более высокий тип рациональности - рациональнее ставить и решать каждую задачу более широко, на всех трех уровнях организации и тогда задача будет выполняться естественным образом, без штурмовщины как одна из частных задач, не в ущерб задачам других уровней организации. Когда же руководитель долго работает по принципу "решить задачу любой ценой", то, может быть, уже не замечает, что задача потому и не выполняется, что значительная часть потенциала организации не используется или оказывается разрушенной; возникает затяжной кризис организации; падает трудовая этика, организация работает неустойчиво.

Следует отметить, что известные в мировой практике методы по реформированию экономики, называемые “шоковой терапией”, проводимые во многих странах, как известно, всегда проходили со значительным негативным эффектом, так их инициаторы всегда были узко мыслящие специалисты. Пример иного, более мудрого, а мы бы сказали системного подхода к реформированию, дают реформы, проводимые в КНР и Венгрии.