Руководителю наиболее просто выделять роли в сложившемся подразделении путем выявления той или иной однородной совокупности действий, наиболее успешно выполняемой тем или иным членом подразделения или определять, в чем, в каких способностях и действиях заключается наибольшая значимость члена подразделения для всех остальных его членов.

Так, он может выделить лучшего по профессии, знатока компьютерной техники или программного обеспечения, лучшего финансового аналитика, знатока таможенных правил и тому подобных людей. Можно даже набраться храбрости и в духе Т.Парсонса провести анализ функциональных потребностей подразделения и выделить конкретных людей, которые осуществляют эти функции наиболее успешно.

Действуя, так руководитель проводит функциональный анализ подразделения.

Руководитель может действовать иначе: выделять абстрактно, безотносительно к отдельным сотрудникам подразделения те типичные процессы в подразделении, обеспечивающие его жизнеспособность, и необходимых абстрактных исполнителей этих процессов, обозначая их роли производными существительными от средств, используемых ими, действий и процессов, или действий, осуществляемых ими. Деятельность подразделения характеризуется, как правило, не одним, а целой совокупностью различных процессов, которые выделяются руководителем, и задают его ролевую структуру, которая тем самым состоит из многих взаимосвязанных между собой структур и потому названа методологом Г.П.Щедровицким “полиструктурой”. Действуя так, руководитель проводит функциональное расчленение подразделения.

Руководителю следует выделять следующие процессы, имеющие наиболее существенное значение в деятельности подразделения.

1. Деловые (инструментальные) процессы, задающие распределение ролей при выполнении служебных и производственных обязанностей.

2. Эмоциональные (экспрессивные) процессы, задающие распределение ролей в подразделение при создании определенного коллективного настроения, социально-психологического климата. Эти процессы направлены на поддержание единства подразделения как части человеческого общества, на удовлетворение социальных потребностей в информации, взаимопонимании и помощи; на заполнение времени, отведенному по правилам распорядка на отдых. Указанные процессы часто выходят за рамки рабочего времени, но оказывают заметное влияние на эффективность инструментальных процессов, поэтому руководителю целесообразно их не игнорировать.

Руководителю следует учитывать, что каждое подразделение есть самоорганизующаяся система, состоящая из относительно автономных исполнителей ролей. Руководитель должен защищать подразделение от действий исполнителей, ведущих к тупику, остановке процесса. Однако часто невозможно установить, какие действия допустимы и даже полезны, а какие - вредны и могут быть пагубны для процессов. В помощь руководителю и процессам самоорганизации целесообразно было бы располагать ролями, которые могли бы корректировать действия других ролей, если они заводят процесс в тупик.

Давайте исходить из следующего предположения, оправдавшего себя на практике, о том, что наличие в подразделении двух крайних в некотором отношении ролей и одной промежуточной роли, осуществляющих некоторый процесс дает значительные преимущества подразделениям, имеющим только две крайние роли или только одну из них. Эти преимущества не в количестве усилий, употребляемых для осуществления процесса. Здесь возникают, функциональные преимущества, которые заключаются, главным образом в более гибком регулировании процесса, в большем разнообразии связей со средой, что обеспечивает лучшую подготовленность подразделения к любой среде и адаптацию к новым и неблагоприятным условиям.

На основе сказанного можно сформулировать два правила построения набора ролей в подразделении.

Первое правило. Исходя из описания определенного процесса как последовательности сменяющих друг друга действий, должны подбираться роли так, чтобы их набор был необходимым и достаточным для осуществления всех действий этого процесса.

Второе правило. Из полученного набора ролей следует создавать особые их триады, которые с учетом характера процесса должны подбираться следующим образом: две роли создают два различных направления в протекании процесса, а третья - промежуточное между ними, в широком смысле, направление (иногда только нейтральное положение, центральная точка в системе отсчета).

Иначе говоря, две роли характеризуются противоположными в каком-либо отношении параметрами, а третья роль имеет параметры, близкие к статическому или динамическому равновесию двух первых.

Говоря иначе, две роли используют два различных типа компонента деятельности (материалов, средств, способов действий, параметров целей), а третья - использует их синтез.

Руководитель, наверное, понимает, что число ролей в подразделении всегда значительно больше числа членов подразделения. Чем больше набор ролей, выполняемых одним членом подразделения, и чем успешнее их выполнение, тем функциональнее он для подразделения. Член же подразделения, способный успешно выполнять триады ролей характеризуется наивысшей широтой и диалогичностью сознания.